林文政專欄 / 未來5年最迫切的人資實務

來源出處:經理人月刊

波士頓顧問集團調查了來自83國的4741位高階人力資源主管,找出將對企業經營有重大影響,但目前能力不足的8項人資實務。若無法彌補,企業將陷入管理人才不足、轉型困難、員工技能無法落實等危機。

人資管理學界有一個良好傳統,由各校人資管理相關領域的系所,輪流舉辦類似研習會的活動,讓老師有知識分享與交流的機會。
今年由政大企管系主辦,名為「2010組織與人力資源管理論壇」,活動形式與內容較往年有許多突破,例如邀請業界傑出人力資源高階主管進行專題演講,並與學界教授對話;另外也設計讓各校老師針對人力資源、組織行為的教育與研究,進行分享與交流。
個人有幸與談「人力資源發展趨勢」這個有趣又重要的議題,希望藉此專欄能更進一步闡釋這個產學界都關心的問題。


近5000位主管:人資管理8缺口


波士頓顧問集團(BCG)於2008年向全球83國的4741位高階人力資源主管,提出了兩大問題:


1.在2008~2015年間,您認為哪些人力資源管理的實務,將對公司經營產生重大影響?
2.在這些人資實務中,目前您的公司是否已具備足夠的能耐?


BCG從受訪者的回答中描繪出如【附圖】的分布情形,並得出一個重要結論:至2015年,全球最重要、且必須立即採取行動的人力資源管理實務有8項,依其重要性與急迫性分別是:1.人才管理、2.領導發展、3.人資策略夥伴、4.工作生活均衡管理、5.變革與文化轉型、6.老年化員工管理、7.學習型組織,以及8.全球化管理(即【附圖】中的紅色區塊範圍)。
這項調查結果與我在國內的觀察與經驗高度吻合,以下簡單說明最重要、最急迫的前三項實務:人才管理、領導發展、人資策略夥伴。


突破今日瓶頸,追求明日績效


人才管理(talent management)是指一系列的組織流程,設計來吸引、管理、發展與留住關鍵人才,主要功能包括職能管理、人才評量與接班人計畫等。
「人才管理」與「人力資源管理」有許多本質上的差異,企業必須從今日的人力資源管理,轉化成明日的人才管理。例如在人才評量與辨識上,必須從現在「只強調工作績效、忽視發展潛力」的方式,轉為同時考量兩者;在資源分配上,必須從當前的「均等主義」轉化到「差異主義」,落實80/20原則,讓頂尖的20%員工,享有企業80%的資源;另外亦需從「強調專業能力、培養現職主管」的現狀,轉化到「專注於領導能力與接班人的發展」等。
 

領導發展(leadership development)是企業為使領導者能勝任目前與下一個職位,所進行的各項領導知識與技能的培養活動。在學習方式上,必須因應明日企業的需求,從今日的靜態認知學習,轉化到動態行動學習及冒險體驗等;而在領導發展的內容上,則必須從今日企業比較強調的硬實力培養(例如策略規畫能力),轉化到明日企業所需的人文軟實力(如文化觀、歷史觀與社會責任觀)的培養。
 

人資策略夥伴(strategic partner)是指設置於被服務單位中的「嵌入式人力資源組織」,正式代表組織內的人力資源部門,提供全面性的人資專業工作與顧問諮詢服務,扮演人資部門與被服務單位傳遞訊息與溝通的橋梁。
 

為達成組織與部門的經營績效,人力資源專業人員的角色必須從今日企業所強調的行政支援角色,轉化到明日企業所需的人資策略規畫,以及引導組織變革等的策略夥伴角色。人力資源專業人員所需的專業職能,也必須從今日企業強調的「選、用、育、留」規畫與執行能力,轉化到明日企業所需的職能,包括人資顧問、組織變革、成為直線主管的領導典範,以及溝通協調等技能。
為了在明日有良好的經營表現,企業必須確切了解今日所面臨的瓶頸。如果在這幾年內無法彌補前述8項缺口,將使企業陷入以下幾項危機:管理人才不足、組織轉型困難、員工技能無法落實,以及企業國際化緩慢等。
 

為解開這些瓶頸,企業界與學術界都負有責任,但學術界的責任更重,以下兩個問題既是題目、也是答案,我們不妨從這裡開始著手:
1.現階段大學各系所中,人力資源與組織行為的課程,是否能滿足企業未來的需求?學生是否具備明日企業所需的人力資源與組織行為的知識與技能?
2.未來十年企業最需要,而現在我們教育體系中能量最不足的人力資源與組織行為科目是什麼?