領導人應具備選取能力
來源出處：《哈佛商業評論》全球繁體中文版2012年8月號
2000年網路泡沫，2008年金融風暴，都造成全球經濟衰退，尤其引發金融風暴的種種企業弊端，引發國內外各界對企業種種管理實務的批評與檢討。對於台灣主要承襲自西方的許多管理思維和實務做法，聯強國際集團總裁暨執行長杜書伍也進行了深刻的思考，經過調整之後，去蕪存菁，落實在聯強內部運作上。聯強集團得以克服2000和2008年嚴峻的經濟情勢，持續成長，2011年，集團合併營收達3,107億元，成為全球第三大、亞洲第一大高科技通路商。本刊專訪杜書伍，請他談談在當前的環境下，領導人應該掌握什麼樣的關鍵能力，才能帶領企業突破逆境、成長發展。以下就是經過整理編輯的採訪內容。
學習西方但不盡信西方
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：這幾年的金融風暴、經濟不景氣，刺激各界反省檢討企業界許多行之有年的做法。在這個轉捩點上，企業領導人現在應具備什麼能力？
杜書伍答（以下簡稱答）：在企業生命週期的不同階段，需要的領導人能力不同。新創公司的經營者，往往具有某種理想性，必須要有能力把這個理想、願景描述出來，徵求一群人去追隨他，讓金主願意把錢給他；第二個階段要開疆闢土打天下，就必須有披荊斬棘的人格特質和耐力；第三個階段開始進入成長期，規模慢慢變大，必須要有制度規畫的能力；第四個階段是要尊重制度、靠制度運作，尤其要小心的是，很多時候，破壞制度的始作俑者就是經營者。第五個階段，是久了之後可能會變得官僚，整個公司都被標準作業流程（SOP）、制度綁死，所以領導人必須有大破大立的人格特質，要能融會貫通，修改制度、運用得更靈活，這樣才能自我突破。
這是一種周而復始的循環，領導人要知道自己現在處在哪個階段、下一個目標是什麼，才知道怎麼樣自我提升。
從更寬廣的角度來看，過去因為美國強盛，因此管理學絕大部分都來自於美國，但經過三十年，我們不斷地揣摩、建立起基礎以後，現在應該回過頭對於這些東西要有判斷力，有更嚴謹的選取能力。我們不是說那些東西都不好，但不能再照抄，必須融會貫通，去蕪存菁。
問：聯強現在處於什麼階段？在管理和領導上做了哪些去蕪存菁的事情？
答：我們現在是要持續建構制度跟營運模式，培養更多的幹部，對這個運作的模式，以及所有制度背後的精神、目的都能融會貫通，而能夠把制度用活，而不是用僵。
這個世界長期發展下來，已經是一個疊床架屋的世界，搖搖欲墜，金融風暴和現在的歐債都是最好的例子。企業經營者或領導人現在最重要的事情，就是去質疑這些所謂的權威，去「拆解」這些現象，然後追根究源，從它的源頭去重新思考。
過去我們一直盲目地去學習西方。這些東西的確產生一些效果出來，但是也有弊病。因為所有的管理學都是管人，即使是管事，事也是人來做，而人是有文化背景的，管理的理論應該植基於那個國家、人民的文化背景、價值觀。
美國最重視的，是個人主義和功利主義，在這兩個因素無限的推演下，產生了超級或極端資本主義。在這種情況下的管理，人與人之間是交易關係，我不需要你的時候就把你解雇；但我們東方文化比較強調社群關係，不會輕易解雇一個人。
因此我從25年前開始，就不完全相信西方的管理哲學，我一直在學他們，但是我不會用全套。例如，西方管理方法有一個很大的問題，在於過度用數字，樣樣東西都要用關鍵績效指標（KPI）。這是為了要評量員工是否達到目標，就設定KPI，KPI設好了以後，就直接連到激勵。
這種簡化的管理，希望最好只要月初設定目標、月底來看結果，不要詳細檢視過程，只要看數字符不符合，符合了就給錢，結果就變成在內部用各式各樣的技巧去調整KPI，或者大家協商讓目標降低來達成績效，變成玩數字比努力做事更重要，內鬥內行、外鬥外行。這是不對的，不是每樣東西都可以用KPI，即使有KPI，也不應該那麼僵化地用這些數字。評量當然很重要，但是不要樣樣東西都數字化去評量，盡信KPI不如沒有KPI。
善用量化但不只看量化
問：如何突破過度量化的缺陷？如何用非量化的指標來進行評量？
答：關鍵在於怎麼同時善用量化和非量化的項目。KPI呈現出來的是「可能」，而不是「絕對」，可以幫你找到可能會有弱點的地方，讓你在這個點上繼續更深入地了解。它是發出一個可能的警訊，不是就此判生死。若能充分了解KPI的這種特質，你就不會被它完全綁架。
聯強的KPI很多，但是我們的KPI從來都是當做大家參考用，而不是拿來直接評斷員工的績效、最終的考核，我們會評量過程和內涵，而不只是看結果。
就像我們業務人員的獎金，從來不是看你業績多少就拿多少獎金，我們會看你的訂單是怎麼來的、是長期還是短期的、客戶數多少等等，否則可能有那種天上掉下來的訂單，但客戶應該是要長期經營的。我們會評量很多因素之後，做一個綜合判斷，然後給獎金。否則這個世界就不需要人來判斷，讓電腦來計算就好了。
問：如何讓經理人都能善用這種兼顧量化和非量化指標的做法，並且預防這種做法未來也流於僵化？
答：這些概念都已經放在大部分的內訓裡，透過內訓讓中、高階主管認知到，公司是很講求制度的，但是要把制度用活，我幫他們上課的時侯也會講。有一些人員其實已經中了我之前說的那些「毒」了，只是他們自己不知道，但我們公司的企業文化很強，他們進到公司裡之後，就必須回頭調整適合我們的文化，否則待不下去。
最重要的是，大家不要再迷信西方的管理方式，這樣的認知是最重要的起始點，能認知到這一點就成功了一半。當你不迷信它，就會產生質疑，去思索它的實用性。太多企業或國家不求甚解，沒有去了解西方管理學背後真正的內涵。領導人應該從源頭開始拆解，看看西方管理學裡面有多少是在個人主義的假設前提下形成的，如果某個東西和資本主義、功利主義的關連度高，就少選取，不要盲目地全盤接受，我比較不想用「改變」，應該是說做一些調整（modify），或者轉移（migration）。
